Zoom sur les bonnes pratiques

Dans cette section, vous serez d’abord amenés à considérer l’approche-programme comme une innovation pédagogique et curriculaire. Vous vous familiariserez ensuite avec les stratégies à privilégier pour faire face aux trois principaux enjeux à considérer lorsqu’il est question de gestion du changement. En parallèle, vous amorcerez une réflexion sur l’application de ces stratégies dans votre propre équipe programme.

L’approche-programme, une innovation pédagogique et curriculaire à construire

L’approche-programme est une innovation pédagogique et curriculaire (Béchard et Bédard, 2009; Lison, Bédard, Beaucher et Trudelle, 2014; Pelletier et Huot, 2017; Pelletier et al., 2019; Paquelin, 2020). Elle propose une vision intégrée du parcours de formation, fondée sur la cohérence des apprentissages, l’alignement des évaluations et la collaboration entre les acteurs du programme. Elle transforme, ce faisant, les façons de concevoir et d’organiser les programmes d’études. Sa mise en œuvre repose sur des changements intentionnels, planifiés et fondés sur des besoins réels visant à améliorer les programmes d’études.

Trois principaux éléments nous permettent de définir l’approche-programme comme innovation pédagogique et curriculaire.

En tant que produit, l’approche-programme vise à améliorer :

• l’apprentissage des étudiants;
• l’engagement, la persévérance et la réussite des étudiants;
• la qualité du programme d’enseignement;
• la notoriété de l’établissement.

En tant que contenu, elle favorise :

• un enseignement centré sur les besoins des étudiants;
• des apprentissages contextualisés;
• le transfert des apprentissages;
• la résolution de problèmes complexes;
• le décloisonnement disciplinaire;
• la cohérence des évaluations.

En tant que processus, elle repose sur :

• la collégialité entre collègues, misant sur le respect mutuel, l’écoute, la reconnaissance des expertises et la prise de décision collective;
• la collaboration, de manière active et coordonnée;
• le partage d’un savoir-faire pédagogique.

Ses finalités sont de répondre aux objectifs de formation, aux besoins des apprenants, aux attentes de la société et du marché du travail et aux avancées dans la recherche en pédagogie universitaire.

Quiz – L’approche-programme comme innovation pédagogique et curriculaire

L’approche-programme, un changement à gérer

La situation vécue par Jérôme peut également être abordée sous l’angle de la gestion du changement dans une organisation complexe, puisque l’université est caractérisée par :

• des objectifs multiples, en raison des différentes logiques institutionnelles de son environnement (celles des professions, du marché, de l’État et de la science) qui exercent des pressions sur ses activités d’enseignement, de recherche et de services à la collectivité.
• des structures décentralisées et autonomes composées de sous-organisations qui disposent de leurs propres logiques opérationnelles et priorités. Cette fragmentation rend difficiles les processus de décision, de validation, de rétroaction, de communication et de coordination, faisant que les changements se produisent par des modifications successives sur de longues périodes.
• des mécanismes décisionnels qui doivent passer par divers conseils et comités, chacun ayant un pouvoir réel.
• des sources de pouvoir multiples, en raison de la forte autonomie professionnelle et de la liberté académique conférées aux professeurs.
• des processus de travail peu standardisés mais intensifs en usage de connaissances et de compétences hétérogènes.
• des disciplines d’enseignement qui ne partagent pas les mêmes conceptions pédagogiques et curriculaires, ce qui rend le dialogue et l’obtention des consensus difficiles.

Quiz – Les caractéristiques de l’université

Faire face aux enjeux avec des stratégies appropriées

Comment Jérôme pourrait-il faire face aux trois principaux enjeux à considérer lorsqu’il est question de gestion du changement?

Des stratégies pour légitimer le changement

Après quelques rencontres avec ses collègues des différentes disciplines de l’administration, Jérôme élabore un premier plan. Durant l’un des entretiens, quelqu’un lui déclare tout bonnement : « Pourquoi tu ne nous dis pas simplement ce qu’il faut faire? Cela pourrait nous faire gagner du temps. » Une autre personne ajoute : « Pourquoi changer? J’enseigne depuis plus de 20 ans, et mes étudiants adorent mon enseignement. Je peux te montrer mes évaluations! ». Enfin, un message répété à quelques reprises laisse Jérôme songeur : « Je n’ai pas le temps de me consacrer à l’enseignement plus que je le fais présentement. »

Pour légitimer le changement et créer les conditions favorables à la compréhension du bien-fondé d’adopter une approche-programme, Jérôme devra informer, questionner et convaincre ses collègues. Il est reconnu qu’un leader obtient la confiance de ses collègues, a de la crédibilité, fait preuve d’intégrité, est équitable, authentique et engagé (Buller, 2015). Jérôme occupera les espaces argumentatifs (réunions, rencontres informelles, rédaction de rapports…) de son université pour :

• transmettre des données sur la performance du programme (par ex. décroissance des inscriptions et faible taux de diplomation).
• identifier et diffuser de manière claire et convaincante les problématiques à résoudre (par ex. transformation des attentes des milieux professionnels, changements rapides et globaux induits par le numérique, évolution des référentiels de compétences d’ordres professionnels et réponses d’autres établissements à ces transformations).
• faire connaitre l’approche-programme (par différentes initiatives, dont des microformations).
• accumuler et présenter des arguments légitimes et documentés sur les avantages de l’approche-programme et ses retombées positives.
• travailler au consensus des idées.
• faire du changement une occasion d’améliorer la réputation du programme, du département et de l’université.

Des stratégies pour réaliser le changement

Jérôme, en collaboration avec une conseillère pédagogique, a identifié différentes stratégies qu’il présente à ses collègues lors d’une réunion du comité de programme :

• établir un référentiel de compétences;
• outiller les étudiants à résoudre des problèmes complexes à partir de questionnements interdisciplinaires;
• personnaliser l’accompagnement des étudiants du début à la fin du programme;
• diversifier les méthodes pédagogiques : journal de bord, activités d’observation en entreprise…;
• adopter des outils (portfolio numérique, forum de discussion, journal de bord, etc.) à des fins d’apprentissage, d’évaluation et de développement professionnel;
• élaborer le profil de sortie de l’étudiant gradué.

Il ne lui reste plus qu’à faire coopérer ses collègues à son projet! Ce ne sera pas sans difficultés. Si certains semblent enthousiastes, d’autres sont indifférents ou visiblement sceptiques. Jérôme réalise rapidement que son université est une organisation qui, non sans paradoxes, est un lieu de créativité… résistant au changement! Il sait bien que la valorisation institutionnelle repose davantage sur la recherche, les publications, le financement, que sur l’innovation en enseignement. Surtout quand l’innovation peut représenter une menace à l’ordre établi. Jeune professeur, Jérôme n’a pas encore la reconnaissance de ses pairs. Or, il est plutôt inhabituel de confier, en milieu universitaire, la réforme d’un programme d’enseignement à une jeune recrue. Jérôme a-t-il accepté un projet qu’aucun de ses collègues ne voulait prendre en charge? Tiraillé lui-même entre ses responsabilités scientifiques, son enseignement et les problèmes à résoudre dans son programme d’enseignement, comment Jérôme, qui s’est engagé, pourra-t-il amener ses collègues à changer leurs comportements, leurs habitudes, leurs valeurs et leurs croyances en matière d’enseignement et les faire adhérer à une approche-programme?

Pour réaliser le changement en faisant évoluer les pratiques d’enseignement traditionnelles et en développant de nouvelles capacités pédagogiques, Jérôme devra :

• repérer les forces de ses collègues en matière d’innovation pédagogique et curriculaire;
• mobiliser des collègues jugés légitimes par leurs pairs;
• créer des coalitions en faveur de l’innovation : les collaborateurs sauront rallier d’autres collègues et les faire adhérer progressivement au changement souhaité;
• définir des attentes claires pour chacun des collaborateurs;
• clarifier les rôles et les responsabilités des groupes de collaborateurs;
• considérer les ressources, le temps et l’énergie nécessaires;
• établir des résultats à atteindre à court terme pour soutenir la motivation des collaborateurs à long terme.

Une innovation ne peut répondre d’une logique stratégique préétablie, elle relève plutôt d’une co-construction, ce qui soulève toute l’importance du leadership collectif. La réforme devient dès lors une affaire de constellation de groupes d’acteurs relativement stables qui agissent à différents niveaux d’action dans l’université (Denis et al., 2001; Autissier et al., 2018) :

• stratégique : les acteurs articulent des visions, des rôles et des objectifs complémentaires.
• organisationnel : les acteurs interagissent entre eux et avec les autres acteurs de l’organisation afin de maintenir leur légitimité.
• environnemental : les acteurs entretiennent des connexions avec des acteurs externes.

Nous invitons Jérôme à mettre en place quatre différents groupes composés :

• de personnes enseignantes;
• de spécialistes en sciences de l’éducation ou conseillers pédagogiques;
• d’étudiants;
• d’acteurs des milieux socio-économiques.

Cliquez sur « Dévoiler » pour découvrir la contribution de chacun de ces groupes.

Ces groupes contribuent, comme le souligne Paquelin (2020), à « l’apprenance organisationnelle fondée sur une agentivité collective transformatrice. Ces collectifs, par leur engagement et leurs actions inscrites dans une temporalité suffisamment longue, redéfinissent les conditions de la transformation, participent à la création, à la mise en œuvre et à l’analyse des pratiques nouvelles » (p. 31).

Des stratégies pour s’approprier le changement

Il va sans dire que la réforme pilotée par Jérôme sera un long processus. L’appropriation des nouvelles pratiques d’enseignement exigera du temps. L’université devra :

• faire de l’approche-programme un élément clé de sa mission d’enseignement;
• organiser des séances d’information et de formation en matière d’innovation pédagogique et curriculaire;
• accompagner les enseignants dans le développement de leur expertise pédagogique;
• transmettre la culture de l’innovation et de la collaboration aux nouveaux collègues;
• fournir de la visibilité aux retombées positives des innovations pédagogiques développées;
• récompenser et diffuser les meilleures innovations pédagogiques;
• valoriser l’innovation pédagogique et curriculaire et la recherche en pédagogie universitaire dans les politiques d’évaluation des professeurs.